干部强，则企业强
——MTP（管理者角色定位与管理技能提升）
【课程背景】
MTP（英文全称Management Training Program，管理训练计划）是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作，为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中，管理者都要接受此门课程的系统性训练。
【课程收益】
0 帮助管理者准确定位、调适角色，提升管理意识，改善管理理念。
0 帮助管理者掌握管理工具与技能，提升工作效率，改善工作品质。
0 帮助管理者改善方法，理顺思路，提升组织效能，改善价值产出。
0 针对上述工作的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等
【课时设置】
18小时，6小时/日，3日（可分期或选择相应模块实施培训）
【适用学员】
各级管理者；新任管理者；储备干部
【课程提纲】
引言
干部强，则企业强。
第一部分 管理认知与管理者角色定位
一、管理认知
方法：何谓管理？
方法：管理的四大基本职能
方法：管理者做好管理所应持有的六项基本姿态
二、管理者角色定位
（一）像位正，方能立德业。
方法：管理者的立场与职责
（二）对上——承载（辅佐）者
1、相信并坚定地支持上级。
案例&方法：支持上级、严格执行是实现团队目标的基本保障。
案例&方法：上下同欲方可胜——消除团队最大的成本（共识成本）。
2、成为上级眼中“最专业”的下属。
案例&方法：彭蕾是如何辅佐马云的。
——下属的专业是用来成就企业和上级梦想的。
方法：何谓上级眼中的“专业”。
3、准确定位上级，善于“管理”上级。
案例：提交方案犹如石沉大海，虽多次请示、催促上级，但上级仍不表态。怎么办？
（三）对下 —— 管理者
故事&方法：常胜将军——天下无不可用之人。
1、管理是严肃的爱。
案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。
案例&方法：用兵“狠”，爱兵“切”。（ 曾国藩带兵之道）
——如何带出一支既有战斗力，又有凝聚力的团队。
案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办？
2、异中求同，把握本质。
案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握企业成功用人的普适规律与关键方法。
方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。
3、构台筑域，赋能员工。
案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？
方法：未来组织的功能已不是管理与激励，而是赋能。
案例&方法&工具：构建与持续完善组织赋能平台。
（四）同级——合作（协同）者
视频：勿将战友当对手。
案例&方法：改善组织沟通（跨部门合作）的四大原则与具体应用
案例&方法：改善“一线部门”与“二线部门”的合作关系。
（五）管理者需规避的五个角色——传声筒、民意代表、骨干员工、自然人、一方诸侯
第二部分 管理技能提升
三、目标计划管理
方法：管理者的第一要务是明确团队目标，并让下属清晰地知道做什么。
方法：目标计划“KMPD”分类模型
——重点类、会议决议类、临时交办类、日常事务类
工具：“重点目标计划生成”模型
——运用“四步走”（成体系、定重点、精准化、做分解），找准、分解重点目标，并转化为行动计划。
案例&工具：《重点目标分解与计划转化表》
——凝智慧、聚合力，将团队目标有机分解至员工，让千斤重担人人挑。
——目标分解的本质是下属用计划对上级目标做承载。
——在生成下属目标的同时，让员工编制出真正响应、有力承载目标的计划。
案例&方法：上级的目标只是方向， 自己的目标才是目标。
——运用“QTQC法”、“SMART法”，精准下属关键业绩指标（KPI）。
方法：下属不认同、不愿、不敢承担上级分解的目标，怎么办？
方法：成员的计划都落实了，目标也都达成了，但团队目标却未实现，怎么办？
案例&工具：目标达成路径模型
——重路径、强计划，提升团队目标达成的可期望度、可控制度。
——目标分解“1-4-2”法则与具体运用
方法：目标计划落地执行“五维”管控模式
——以例会做推进平台，以组织效能做承载，以岗位工作做基础，以绩效管理做推动，以复盘做闭环管控。
四、会议管理
方法：让工作例会成为推进目标达成与计划落实的平台。
案例&方法&工具：目标设定会议内容模板
——如何让参会的管理者能够就目标畅所欲言。
——如何才能获取到一线员工信息，聆听到各方关于目标的想法。
——如何科学而艺术地规避会议决策的“一言堂”现象。
案例&方法&工具：工作推动（目标执行）会议内容模板
——如何营造正能量的会议氛围。
——提升会议推动效果的关键：目标达成与计划落实的三种结果与应对策略
——需要规避的三个误区
案例&方法：啤酒PARTY
——如何通过例会持续激发员工的工作热情与斗志。
五、问题分析与解决
方法：人们并不是被问题本身所困扰，而是被解决问题的理念与方法所困扰。
（一）提升问题意识，树立正确的“问题观”。
案例：有问题，正常；没问题，反常。
案例：有问题，不可怕；不解决，太可怕。
（二）问题分析解决能力与方法改善
方法：EPP问题分析与解决“5+2”模型
方法：问题界定。
——找准问题比解决问题更重要。
——利用问题的公式精准界定问题。
方法：问题分析。
——分析解决问题的两大根本性原则
——运用问题树、鱼骨图、头脑风暴、纸飞机法、5WHY法、绩效根因模型、工作障碍化解模型等工具系统、深度分析问题。
方法：问题解决。
——根据原因制定措施，而不是针对问题制定措施。
——辨晰轻重缓急，确定关键措施。
——利用“六顶思考帽”、“世界咖啡”、“六何法”，将关键措施转化为行动方案。
——落实跟踪行动方案，评估问题解决效果。
——提炼、沉淀经验与教训，防止“同样的问题重复出现，相同的错误一犯再犯”。
六、完善管理平台（提升组织效能）
（一）流程优化
案例&方法&工具：让业务流程增效的“四大法则”及其应用
法则1——重客户：以实现客户价值主张为导向。
法则2——重细节：以细化成果交付标准为关键。
法则3——重积累：以沉淀经验吸取教训为手段。
法则4——重优化：以化解工作问题现象为突破。
（二）职责明晰
案例&方法&工具：消灭工作推诿扯皮、让责任到位的“六大方法”
方法1——基于流程，探根溯源。
方法2——善用工具，明晰职责。
方法3——定期更新，响应变化。
方法4——明确标准，关注成果。
方法5——链接目标，呈现价值。
方法6——文化补位，消除盲区。
（三）授权管理
案例&方法：上面想放权，下面想接权，但为什么总是把权力放不下去？
——把握日常工作实效授权的关键。
案例&方法：“6123”组织权限管理法
——组织权限管理的六个“基于”、一个关键点、两个维度与三个机制
案例&工具：《某企业组织权限表》
（四）制度建设
案例&方法&工具：让制度执行不打折扣的“五大法宝”
法宝1——改善认知，提升意识。
法宝2——拟制汇审，皆接地气。
法宝3——重视宣贯，加强培训。
法宝4——严格执行，落实到位。
法宝5——运营审计，违者必究。
七、团队文化建设
（一）规避团队文化建设的误区。
方法：团队文化建设的三大误区
（二）成为一支有灵魂的团队。
方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。
案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（三）让文化成为生产力。
案例&方法：“虚”功“实”做，让文化成为生产力。
——员工最应被考核的工作态度是企业文化信条。
——链接业务做文化，某企业文化价值观在各团队的实效落地。
——“软”文化需要“硬”管理，让工匠精神落地。
——运用“三层五维”模型提升员工执行力。
