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管理者角色定位与管理技能提升

管理者角色定位与管理技能提升

MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。

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MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。

干部强,则企业强

——MTP(管理者角色定位与管理技能提升)

【课程背景】                                                              

MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。

【课程收益】                                                              

0  帮助管理者准确定位、调适角色,提升管理意识,改善管理理念。

0  帮助管理者掌握管理工具与技能,提升工作效率,改善工作品质。

0  帮助管理者改善方法,理顺思路,提升组织效能,改善价值产出。

0  针对上述工作的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果。

【课程形式】                                                              

课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK

【课时设置】                                                              

18小时,6小时/日,3日(可分期或选择相应模块实施培训)

【适用学员】                                                              

各级管理者;新任管理者;储备干部

【课程提纲】                                                              

引言

干部强,则企业强。

第一部分  管理认知与管理者角色定位

一、管理认知

方法:何谓管理?

方法:管理的四大基本职能

方法:管理者做好管理所应持有的六项基本姿态

二、管理者角色定位

(一)像位正,方能立德业。

方法:管理者的立场与职责

(二)对上——承载(辅佐)者

1、相信并坚定地支持上级。

案例&方法:支持上级、严格执行是实现团队目标的基本保障。

案例&方法:上下同欲方可胜——消除团队最大的成本(共识成本)。

2、成为上级眼中“最专业”的下属。

案例&方法:彭蕾是如何辅佐马云的。

           ——下属的专业是用来成就企业和上级梦想的。

方法:何谓上级眼中的“专业”。

3、准确定位上级,善于“管理”上级。

案例:提交方案犹如石沉大海,虽多次请示、催促上级,但上级仍不表态。怎么办?

(三)对下 —— 管理者

故事&方法:常胜将军——天下无不可用之人。

1、管理是严肃的爱。

案例&方法:深度理解“人性化管理”真谛,谨防管理打折扣。

案例&方法:用兵“狠”,爱兵“切”。( 曾国藩带兵之道)

——如何带出一支既有战斗力,又有凝聚力的团队。

案例&方法:提升管理力度,下属可能会有过激行为(甚至离职),怎么办?

2异中求同,把握本质。

案例&方法:透视“新生代员工管理”本质,把握企业成功用人的普适规律与关键方法。

方法:管理人,运用法定权力是基础,提升对下影响是关键,赢得尊重与信任是根本。

3、构台筑域,赋能员工。

案例&方法:越有本事的下属,个性越强,越不好管,怎么办?

方法:未来组织的功能已不是管理与激励,而是赋能。

案例&方法&工具:构建与持续完善组织赋能平台。

(四)同级——合作(协同)者

视频:勿将战友当对手。

案例&方法:改善组织沟通(跨部门合作)的四大原则与具体应用

案例&方法:改善“一线部门”与“二线部门”的合作关系。

(五)管理者需规避的五个角色——传声筒、民意代表、骨干员工、自然人、一方诸侯

第二部分  管理技能提升

三、目标计划管理

方法:管理者的第一要务是明确团队目标,并让下属清晰地知道做什么。

方法:目标计划“KMPD”分类模型

——重点类、会议决议类、临时交办类、日常事务类

工具:“重点目标计划生成”模型

——运用“四步走”(成体系、定重点、精准化、做分解),找准、分解重点目标,并转化为行动计划。

案例&工具:《重点目标分解与计划转化表》

——凝智慧、聚合力,将团队目标有机分解至员工,让千斤重担人人挑。

——目标分解的本质是下属用计划对上级目标做承载。

——在生成下属目标的同时,让员工编制出真正响应、有力承载目标的计划。

案例&方法:上级的目标只是方向, 自己的目标才是目标。

——运用“QTQC法”、“SMART法”,精准下属关键业绩指标(KPI)。

方法:下属不认同、不愿、不敢承担上级分解的目标,怎么办?

方法:成员的计划都落实了,目标也都达成了,但团队目标却未实现,怎么办?

案例&工具:目标达成路径模型

——重路径、强计划,提升团队目标达成的可期望度、可控制度。

——目标分解“1-4-2”法则与具体运用

方法:目标计划落地执行“五维”管控模式

      ——以例会做推进平台,以组织效能做承载,以岗位工作做基础,以绩效管理做推动,以复盘做闭环管控。

四、会议管理

方法:让工作例会成为推进目标达成与计划落实的平台。

案例&方法&工具:目标设定会议内容模板

——如何让参会的管理者能够就目标畅所欲言。

——如何才能获取到一线员工信息,聆听到各方关于目标的想法。

——如何科学而艺术地规避会议决策的“一言堂”现象。

案例&方法&工具:工作推动(目标执行)会议内容模板

——如何营造正能量的会议氛围。

——提升会议推动效果的关键:目标达成与计划落实的三种结果与应对策略

——需要规避的三个误区

案例&方法:啤酒PARTY

——如何通过例会持续激发员工的工作热情与斗志。

五、问题分析与解决

方法:人们并不是被问题本身所困扰,而是被解决问题的理念与方法所困扰。

(一)提升问题意识,树立正确的“问题观”。

案例:有问题,正常;没问题,反常。

案例:有问题,不可怕;不解决,太可怕。

(二)问题分析解决能力与方法改善

方法:EPP问题分析与解决“5+2”模型

方法:问题界定。

——找准问题比解决问题更重要。

——利用问题的公式精准界定问题。

方法:问题分析。

——分析解决问题的两大根本性原则

——运用问题树、鱼骨图、头脑风暴、纸飞机法、5WHY法、绩效根因模型、工作障碍化解模型等工具系统、深度分析问题。

方法:问题解决。

——根据原因制定措施,而不是针对问题制定措施。

——辨晰轻重缓急,确定关键措施。

——利用“六顶思考帽”、“世界咖啡”、“六何法”,将关键措施转化为行动方案。

——落实跟踪行动方案,评估问题解决效果。

——提炼、沉淀经验与教训,防止“同样的问题重复出现,相同的错误一犯再犯”。

六、完善管理平台(提升组织效能)

(一)流程优化

案例&方法&工具:让业务流程增效的“四大法则”及其应用

法则1——重客户:以实现客户价值主张为导向。

法则2——重细节:以细化成果交付标准为关键。

法则3——重积累:以沉淀经验吸取教训为手段。

法则4——重优化:以化解工作问题现象为突破。

(二)职责明晰

案例&方法&工具:消灭工作推诿扯皮、让责任到位的“六大方法”

方法1——基于流程,探根溯源。

方法2——善用工具,明晰职责。

方法3——定期更新,响应变化。

方法4——明确标准,关注成果。

方法5——链接目标,呈现价值。

方法6——文化补位,消除盲区。

(三)授权管理

案例&方法:上面想放权,下面想接权,但为什么总是把权力放不下去?

——把握日常工作实效授权的关键。

案例&方法:“6123”组织权限管理法

            ——组织权限管理的六个“基于”、一个关键点、两个维度与三个机制

案例&工具:《某企业组织权限表》

(四)制度建设

案例&方法&工具:让制度执行不打折扣的“五大法宝”

法宝1——改善认知,提升意识。

法宝2——拟制汇审,皆接地气。

法宝3——重视宣贯,加强培训。

法宝4——严格执行,落实到位。

法宝5——运营审计,违者必究。

七、团队文化建设

(一)规避团队文化建设的误区。

方法:团队文化建设的三大误区

(二)成为一支有灵魂的团队。

方法:用积极的思想持续包裹员工的大脑。

案例:狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆,败则拼死相救。

(三)让文化成为生产力。

案例&方法:“虚”功“实”做,让文化成为生产力。

——员工最应被考核的工作态度是企业文化信条。

——链接业务做文化,某企业文化价值观在各团队的实效落地。

——“软”文化需要“硬”管理,让工匠精神落地。

——运用“三层五维”模型提升员工执行力。


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