MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。
MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。
干部强,则企业强
——MTP(管理者角色定位与管理技能提升)
【课程背景】
MTP(英文全称Management Training Program,管理训练计划)是美国企业管理研究机构与世界多家著名跨国公司管理人员合作,为提高企业管理水平而开发的一套训练体系。MTP在企业界广为流行、备受推崇。在众多成功企业中,管理者都要接受此门课程的系统性训练。
【课程收益】
0 帮助管理者准确定位、调适角色,提升管理意识,改善管理理念。
0 帮助管理者掌握管理工具与技能,提升工作效率,改善工作品质。
0 帮助管理者改善方法,理顺思路,提升组织效能,改善价值产出。
0 针对上述工作的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果。
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等
【课时设置】
18小时,6小时/日,3日(可分期或选择相应模块实施培训)
【适用学员】
各级管理者;新任管理者;储备干部
【课程提纲】
引言
干部强,则企业强。
第一部分 管理认知与管理者角色定位
一、管理认知
方法:何谓管理?
方法:管理的四大基本职能
方法:管理者做好管理所应持有的六项基本姿态
二、管理者角色定位
(一)像位正,方能立德业。
方法:管理者的立场与职责
(二)对上——承载(辅佐)者
1、相信并坚定地支持上级。
案例&方法:支持上级、严格执行是实现团队目标的基本保障。
案例&方法:上下同欲方可胜——消除团队最大的成本(共识成本)。
2、成为上级眼中“最专业”的下属。
案例&方法:彭蕾是如何辅佐马云的。
——下属的专业是用来成就企业和上级梦想的。
方法:何谓上级眼中的“专业”。
3、准确定位上级,善于“管理”上级。
案例:提交方案犹如石沉大海,虽多次请示、催促上级,但上级仍不表态。怎么办?
(三)对下 —— 管理者
故事&方法:常胜将军——天下无不可用之人。
1、管理是严肃的爱。
案例&方法:深度理解“人性化管理”真谛,谨防管理打折扣。
案例&方法:用兵“狠”,爱兵“切”。( 曾国藩带兵之道)
——如何带出一支既有战斗力,又有凝聚力的团队。
案例&方法:提升管理力度,下属可能会有过激行为(甚至离职),怎么办?
2、异中求同,把握本质。
案例&方法:透视“新生代员工管理”本质,把握企业成功用人的普适规律与关键方法。
方法:管理人,运用法定权力是基础,提升对下影响是关键,赢得尊重与信任是根本。
3、构台筑域,赋能员工。
案例&方法:越有本事的下属,个性越强,越不好管,怎么办?
方法:未来组织的功能已不是管理与激励,而是赋能。
案例&方法&工具:构建与持续完善组织赋能平台。
(四)同级——合作(协同)者
视频:勿将战友当对手。
案例&方法:改善组织沟通(跨部门合作)的四大原则与具体应用
案例&方法:改善“一线部门”与“二线部门”的合作关系。
(五)管理者需规避的五个角色——传声筒、民意代表、骨干员工、自然人、一方诸侯
第二部分 管理技能提升
三、目标计划管理
方法:管理者的第一要务是明确团队目标,并让下属清晰地知道做什么。
方法:目标计划“KMPD”分类模型
——重点类、会议决议类、临时交办类、日常事务类
工具:“重点目标计划生成”模型
——运用“四步走”(成体系、定重点、精准化、做分解),找准、分解重点目标,并转化为行动计划。
案例&工具:《重点目标分解与计划转化表》
——凝智慧、聚合力,将团队目标有机分解至员工,让千斤重担人人挑。
——目标分解的本质是下属用计划对上级目标做承载。
——在生成下属目标的同时,让员工编制出真正响应、有力承载目标的计划。
案例&方法:上级的目标只是方向, 自己的目标才是目标。
——运用“QTQC法”、“SMART法”,精准下属关键业绩指标(KPI)。
方法:下属不认同、不愿、不敢承担上级分解的目标,怎么办?
方法:成员的计划都落实了,目标也都达成了,但团队目标却未实现,怎么办?
案例&工具:目标达成路径模型
——重路径、强计划,提升团队目标达成的可期望度、可控制度。
——目标分解“1-4-2”法则与具体运用
方法:目标计划落地执行“五维”管控模式
——以例会做推进平台,以组织效能做承载,以岗位工作做基础,以绩效管理做推动,以复盘做闭环管控。
四、会议管理
方法:让工作例会成为推进目标达成与计划落实的平台。
案例&方法&工具:目标设定会议内容模板
——如何让参会的管理者能够就目标畅所欲言。
——如何才能获取到一线员工信息,聆听到各方关于目标的想法。
——如何科学而艺术地规避会议决策的“一言堂”现象。
案例&方法&工具:工作推动(目标执行)会议内容模板
——如何营造正能量的会议氛围。
——提升会议推动效果的关键:目标达成与计划落实的三种结果与应对策略
——需要规避的三个误区
案例&方法:啤酒PARTY
——如何通过例会持续激发员工的工作热情与斗志。
五、问题分析与解决
方法:人们并不是被问题本身所困扰,而是被解决问题的理念与方法所困扰。
(一)提升问题意识,树立正确的“问题观”。
案例:有问题,正常;没问题,反常。
案例:有问题,不可怕;不解决,太可怕。
(二)问题分析解决能力与方法改善
方法:EPP问题分析与解决“5+2”模型
方法:问题界定。
——找准问题比解决问题更重要。
——利用问题的公式精准界定问题。
方法:问题分析。
——分析解决问题的两大根本性原则
——运用问题树、鱼骨图、头脑风暴、纸飞机法、5WHY法、绩效根因模型、工作障碍化解模型等工具系统、深度分析问题。
方法:问题解决。
——根据原因制定措施,而不是针对问题制定措施。
——辨晰轻重缓急,确定关键措施。
——利用“六顶思考帽”、“世界咖啡”、“六何法”,将关键措施转化为行动方案。
——落实跟踪行动方案,评估问题解决效果。
——提炼、沉淀经验与教训,防止“同样的问题重复出现,相同的错误一犯再犯”。
六、完善管理平台(提升组织效能)
(一)流程优化
案例&方法&工具:让业务流程增效的“四大法则”及其应用
法则1——重客户:以实现客户价值主张为导向。
法则2——重细节:以细化成果交付标准为关键。
法则3——重积累:以沉淀经验吸取教训为手段。
法则4——重优化:以化解工作问题现象为突破。
(二)职责明晰
案例&方法&工具:消灭工作推诿扯皮、让责任到位的“六大方法”
方法1——基于流程,探根溯源。
方法2——善用工具,明晰职责。
方法3——定期更新,响应变化。
方法4——明确标准,关注成果。
方法5——链接目标,呈现价值。
方法6——文化补位,消除盲区。
(三)授权管理
案例&方法:上面想放权,下面想接权,但为什么总是把权力放不下去?
——把握日常工作实效授权的关键。
案例&方法:“6123”组织权限管理法
——组织权限管理的六个“基于”、一个关键点、两个维度与三个机制
案例&工具:《某企业组织权限表》
(四)制度建设
案例&方法&工具:让制度执行不打折扣的“五大法宝”
法宝1——改善认知,提升意识。
法宝2——拟制汇审,皆接地气。
法宝3——重视宣贯,加强培训。
法宝4——严格执行,落实到位。
法宝5——运营审计,违者必究。
七、团队文化建设
(一)规避团队文化建设的误区。
方法:团队文化建设的三大误区
(二)成为一支有灵魂的团队。
方法:用积极的思想持续包裹员工的大脑。
案例:狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆,败则拼死相救。
(三)让文化成为生产力。
案例&方法:“虚”功“实”做,让文化成为生产力。
——员工最应被考核的工作态度是企业文化信条。
——链接业务做文化,某企业文化价值观在各团队的实效落地。
——“软”文化需要“硬”管理,让工匠精神落地。
——运用“三层五维”模型提升员工执行力。
QQ:3030621559
成都建材路39号